之前写了一期关于美妆的见解，然后就有一位做手工猫粮的朋友，甩给我一个问题：新创宠物品牌该怎么做？
就目前我对宠物市场的粗略了解，大概是外资品牌获首肯，国产品牌无法获得消费者的全面信任。
此外，曾经给外资宠物品牌代工的相关厂商早就有了品牌意识，他们已然成为国产品牌中的巨头角色，就像中宠股份、佩蒂股份。
好在，宠物行业是一个天花板逐渐抬升的行业。据中国宠物行业白皮书显示，2021 年我国宠物消费市场规模达到 2490 亿元，其中宠物食品消费支出占比达 51.50%。
再者，无论内行外行，都不自觉地将宠物与母婴行业相提并论了。养宠物就像养孩子，从各社交平台的搜索数据来看，宠物俨然成为了下一个母婴赛道。
更有资本案例，比如做婴幼儿营养品的健合集团，收购了美国宠物营养品公司 Solid Gold。
1980 年，迈克尔 · 波特出版《竞争战略》。这本书里提到了三种影响后世的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
而作为一家消费品公司、一个零售型企业，市场竞争中选择一种合适的竞争战略至关重要。曾庆均教授主编的《零售学》里就谈到，经验表明，至少 50% 的利润变化取决于战略的选择。
在这其中，巨头基本都是采用的总成本领先战略。他们拥有成熟的产业链和渠道体系，从而实现边际成本递减。
就拿玛氏来说，这个公司不止为全球 1/3 的宠物猫狗提供宠粮，旗下还有 M 豆、绿箭德芙、士力架等多个知名品牌。
可以说，玛氏拥有俯瞰产业链全局的视角，所以它能更好地控制市场，减少不必要的成本损耗，实现总成本领先。
那么，新创品牌要想在这样的成本控制中走出来，就必须提供差异化的东西。也就是说，去做外资和国产老大都没有做的东西。
要么场景差异：老大一般主打的大众日常消费场景，那么你是不是可以走走猫咖或者宠物线下交流会？
要么价格差异：这里其实是去找一个价格带空位。外资基本搞高端，国产基本做低端，那么中间的价格带，你是否能够抢到？
任何一个企业都是资源有限的，把最核心最主要的战略方向确定之后，就要把所有精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，先在这一点上取得突破。
这与传统零售消费类企业的观点可能相悖。在以往，大家都是补齐木桶短板的思维，宠物用品零售业一般会找一个标杆企业，看它的产品线、渠道布局、品牌运营等，分别去学习跟进。
可现在是渠道、传播等一系列都在线上化，就连供应链都在走轻模式做社会分工。要想在短平快的竞争中快速崛起，你只有快速找到自己的闪光点，然后不断强化它，并成为第一。
比如这些年崛起的一些新锐品牌里，有的第一个把益生菌粮打出圈，有的一直在对外说自有工厂。
那么，在宠物行业蓬勃发展的当下，新创品牌如何去选单点？对此，我一直推崇许多年前江小白老陶的逻辑：大小高新。
在大的行业中去做企业，才不会遇到天花板。品牌选做益生菌粮之前，肯定会去看这个品类的发展前景，以及当下市场容量是否能够支撑起企业的发展。
同样，那些宣称自有工厂、透明工厂或其他特色的品牌，一定也要想一想，这个东西是否在未来一段时间有趋势。
我们反向拿到此前火热的果酒行业来看，就曾有品牌领导人直言，中国产业链太成熟了，何必去苦哈哈地建设自有工厂？拿建工厂的钱去做代工品控，更高效。
品牌要寻找非常小的市场缺口。猫粮品类是个大市场，但从益生菌去切，这就能够在发展前期更为锋利地插入传统市场。
不只是品类。营销切口上，曾有新锐品牌通过微信公众号而大幅提升；渠道切口，我之前接触一个宠粮品牌，起势靠的是猫咖老板们的带货。
生产供应链、产品的开发、品牌传播和渠道方面，都要去研究怎么创造更高的效率。或者说，找到相对更高效率的突破点。
比如在 低温烘焙、0 谷物、0 肉粉 等卖点逐渐不被用户 care 之后，市场对于新鲜食材的需求就更明显了。这个时候，就有个品牌主打 鲜煮 理念、宠物鲜食。
另外一个角度看，专门做一个宠物行业的高效仓储物流供应商，是不是也会有机会呢？
这个就很简单了。比某品牌之前打造的国内第一条也是亚洲现有唯一一条利乐佳宠物主食湿粮生产线，是新技术的代表；另外，大多的宠物食品也从早期的蒸煮、烘烤、膨化，到近期应用逐渐增多的冻干技术。
什么是战略规划单元？我个人理解，可以把它看成你的公司主要围绕着做业务的基本点。
比如有人把战略规划单元定为手工猫粮，那么他主要就是围绕这个产品做多样化的设计。但如果把战略规划单元定为手工呢？那他主要就是打磨手工匠心，然后可以做猫粮、狗粮甚至一些用品。
战略规划单元不宜太小，不然无法与市场同频共振；也不宜太大，一旦大了就容易铺得太开。
其实大小都是相对的，其相对的参照物，来自于公司最可贵的资源——自由度。如果你所选择的战略规划单元，与你的经营自由度完美匹配，就是最合适的。
如果一家机械公司将自己的战略规划单元定为农用拖拉机，其实战略就没有什么用处。
因为战略单元在公司中的层次过低了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的用户群；第二它不足以对付制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。
在这种情况下，也许战略单元较好的选择，是农用拖拉机上必须用到的小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。
如何去饱和攻击？最基本的产品和服务，我们应该过关。当下宠物行业太多产品问题了，甚至有人用土和锯末做狗粮，这完全加深了用户对国产品牌的怨念。
所以，任何时候，宠物同行请不要让别人指着鼻子让你做好产品安信10。这是最最最基本的东西。
很多有好产品的公司，进入了决赛圈都不一定会赢，同一级别的优秀公司太多了。所以，基础的东西，别再去纠结，锚劲儿做到最好。
在产品与服务过关之后，我们才能来谈其他的东西，比如影响企业尤为深重的营销和渠道。
做了 30 年消费品营销的分众传媒老板江南春，就说了一个体会，整个消费品要回归本质，总结为 8 个字就是：深度分销 和 抢占心智。
怎么做？又回到了品牌的那一套逻辑。搞市场分析、选目标市场、做定位，最后来点创意内容和新媒体渠道。
但我想问的是，做这一切的最终目的是什么？服务于差异化战略，还是服务于单店突破的目标集聚战略？
我认为最终是要重塑当前行业的成本结构，让原本总成本领先的巨头，在新的成本结构主流下无法实现总成本领先。
成本主要就在于固定成本和可变成本。固定成本低的公司，能够在不景气时给到更低的价格，而固定成本高的公司显然不行。
但现在宠物行业的价格战不是靠这个逻辑，而是资本烧钱，特别是线下门店业态，前几年可谓惨不忍睹。
比如营销。巨头耗巨资去做用户影响，去投放 KOL 和传统户外广告时，你会发现不管市场面多好多坏，营销所产生的效益永远是边际递减的。
那还有另外一个路径，那就是去优化市场面。举一个简单的例子，当行业巨头们都在营销领域内卷时，他们的企业收入必将有一部分消耗在这些附加的成本上面。
新锐品牌跟进显然不明智。这个时候，我们要从市场面出发，在可变成本上找一些突破口。比如给到经销商一些浮动的激励机制，让经销商获得额外的回报，提升产品的销售规模。
巨头不能这样做吗？理论上是可以的。但从经验来看，巨头们在成熟的市场，和经销渠道的博弈其实相对稳定，很少提供这样的额外回报。
如果能在多个角度去寻找这种可变成本与固定成本之间的利益机制，我相信重塑行业普遍的成本结构是有可能的。
回看整个消费行业，娃哈哈先款后货的联销体模式、红领 C2M 的经营模式等，其实都重塑了原本的成本结构。
总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略，迈克尔 · 波特提出的并不是单独的战略模型，其实我们应该一起用。
第二，整个战略实践的过程中，我们最多考虑的是竞争者、市场面以及企业自身的经营自由度。
是否有些熟悉？这其实是日本战略研究的领军人物大前研一提出的另一个模型—— 3C 战略三角模型。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
第三，以上确实也是正确的废话。因为迈克尔 · 波特 + 大前研一的理论，不止可以用在宠物行业，任何行业皆可尝试。
